16 mayo 2011

RRHH: EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

“Evaluación de desempeño”. Estas tres palabras producen temor y angustia a los trabajadores de cualquier parte del mundo.

Es comprensible: las evaluaciones de desempeño no se hacen con demasiada regularidad y es habitual que se hagan mal. Una buena evaluación proporciona a los empleados un feedback constructivo y sin sesgo sobre el trabajo que desempeñan. Una mala evaluación suele incluir el sesgo del supervisor y quebranta la confidencia y motivación de los empleados.

Y a la luz de los datos, parece ser que las malas superan con creces a las buenas. David Insler, vicepresidente senior de Sibson Consulting, con sede en Nueva York, estima que sólo el 35-40% de las empresas llevan a cabo buenas evaluaciones de desempeño y la mayoría se hacen anualmente “Si esperas un año para informar a los empleados sobre cómo lo están haciendo, en caso de que los resultados no seon positivos seguramente estén sorprendidos e insatisfechos."
 

La una generación Y están acostumbrados a disponer de un feedback constante e instantáneo, ya sea de sus padres, de sus amigos a través de los mensajes de texto o de los sitios web sociales. Y demandan lo mismo de sus empleadores. 


Cappelli (Director del Centro de RRHH de Wharton) cita estudios que a nivel mundial el 91% de las empresas hacen evaluaciones de desempeño. 

Los sesgos existentes en el proceso de evaluación podrían ser sutiles o bien patentes. Por ejemplo, algunos managers suelen dar mejores referencias sobre aquellos empleados a los que ellos mismos han contratado. Otros managers  muestran un claro sesgo contra las mujeres y los afro-estadounidenses. Asimismo, otros managers pueden estar influenciados por la política interna de la empresa o bien por empleados manipuladores.

Bucles de feedback y otras innovaciones
Rypple, es una empresa de software con sede en Toronto que crea productos diseñados para ayudar a la gente a compartir feedback en tiempo real y ofrecer servicios de coaching. El mercado objetivo de Rypple son empresas basadas en el conocimiento de entre 50 y 1.000 trabajadores centradas en colaboración creativa “donde el modelo de una red social describe qué está sucediendo”.

Los empleados objetivo son la generación Y porque “crecieron en una época en la que el feedback era el modo de aprender”.

“La idea de obtener feedback para ayudarte a mejorar es natural"

El sistema Rypple se basa en permitir que un empleado solicite feedback anónimo, que se mostrará únicamente al empleado; ni a su jefe ni al departamento de recursos humanos. Asimismo, señala Debow, el feedback se realiza en “pequeños bucles continuos” en tiempo real de tal manera que los empleados puedan reaccionar inmediatamente. “Podría ser alguien diciendo Debes dejar de interrumpir a los clientes cuando hablan porque les molesta”.
 
El sistema también incluye el concepto de reconocimiento, esto es, dar las gracias y recompensar a los miembros del equipo por el buen trabajo realizado (por ejemplo con insignias), “que directamente se vincula a una mayor motivación de los empleados”, dice Debow. 

La tercera parte del sistema es el coaching. “Ser un buen manager significa ser un buen coach. Esto implica fijar objetivos y ayudar a la gente a alcanzarlos a través de reuniones colaborativas individuales”.

Joe Cruz, líder de proyectos de tecnologías de la investigación de Wharton, ha estado utilizando Rypple desde octubre. “No se trata de un proceso formal de evaluación”, explica. ”Si el comentario es positivo todo el mundo puede leerlo. Si el comentario es negativo entonces será privado; el sistema de feedback sigue su ciclo… Rypple no sustituye al programa que tenemos” añade Cruz, “sino que los complementa para ayudarnos a mantener la alta calidad de nuestra ejecución”.

Caso de estudio
SAS es la mayor empresa de software en manos privadas del mundo, con 11.800 empleados e ingresos anuales de 2.430 millones de dólares el pasado año. Sus oficinas centrales están en Cary, Carolina del Norte, pero tiene más de 400 oficinas repartidas por todo el mundo. En 2010 y de nuevo en este año se ha situado en primera posición en el ranking de “las 100 mejores empresas en las que trabajar” de Fortune. La empresa es líder en servicios, software y análisis para empresas.

Hasta la pasada década la empresa no disponía de un proceso de evaluación de desempeño, sin embargo, todo cambió cuando el vicepresidente de recursos humanos vio que los nuevos empleados contratados en universidades (a menudo doctores o expertos estadísticos) “estaban acostumbrados a recibir feedback en el entorno universitario” y creyó que la empresa podría beneficiarse de un proceso formal de evaluación.

La empresa decidió poner en marcha los procesos de evaluación en una de sus divisiones y al final acabo institucionalizando el proceso en el resto de la empresa. El sistema, basado en un producto adquirido que posteriormente fue adaptado por SAS “está sistemáticamente vinculado a un ciclo de recompensas por resultados y méritos y por tanto a los ascensos” “Dispone de feedback de 360 grados pero dicha característica sólo se emplea para desarrollar las competencias de los empleados; no determina las retribuciones ni las decisiones de promoción”.

La empresa fue capaz de identificar a los individuos que eran brillantes como técnicos pero que no tenían buenas habilidades de gestión, entonces la empresa creó una trayectoria independiente basada en las competencias técnicas y denomino a esos individuos SAS Fellows. Gracias a ello pudieron progresar y conseguir el reconocimiento y estatus sin tener que desempeñar también un papel como gestor.
 
Una necesidad fundamental
A pesar de todas las críticas que se han hecho a las evaluaciones de resultados, son muy pocos los expertos que sugerirían su erradicación. Según el informe de Sibson Consulting-WorldatWork, “un proceso de evaluación de resultados general, esto es, uno que se centra en fijar objetivos, feedback, coaching e información clara sobre las expectativas de resultados de la empresa, es absolutamente fundamental” que de hecho se lleva a cabo en las empresas con mejores resultados.

“No veo cómo dirigir un sistema de recursos humanos, como retribuir a tus empleados sin algún tipo de evaluación de resultados”, 

Independientemente de cómo se gestione el sistema de retribuciones, si ignoras estas evaluaciones podría ser tremendamente destructivo, creando la percepción de que hay sesgos e intereses políticos, y generando una atmósfera de cinismo en el lugar de trabajo. Esto va totalmente en contra de la importancia de los resultados y la recompensa del esfuerzo.

Fuente:http://www.wharton.universia.net.
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